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制造为王 第一百五十五节 库存控制点

书名:制造为王 | 类别:梦之城娱乐城 | 作者:资深农民工 | 制造为王TXT全文下载
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    听了张帆的这个问题,黛西一脸苦笑地说:“有人问过我库存管理和仓储管理的区别,我认为这二者之间是有本质上的区别的。仓储管理是对于存储在仓库内的货物,实现有效的收货、储存、发货的管理。库存管理和仓储管理在业务上有交集,但是在组织结构上没有从属关系,应该都是在统一的供应链部门管辖之内的。

    “库存管理是企业经营业务的一部分,主要的目的是计划和控制库存。库存是维持企业经营活动的必需品,生产、采购、销售过程都离不开它。库存管理就是对于库存在整个流通环节中的管理,需要供应链上各个环节的协同配合。从它们的职责范围可以看出,库存管理比较偏重于物料计划、数据的统计和计算,是属于信息流范围的。仓储管理偏重于仓库环境的控制,货物的保管和移动,是属于实物流的概念。老板,刚才我跟戴比讨论来、讨论去,说的就是你提到的问题,库存管理要抓住的控制点实在太多了,到现在还没有明确的方案。”

    “那么,你知道影响库存的主要控制点有哪些吗?我们可以通过‘枚举法’把它们全部列出来,然后从中找出我们认为比较关键的因素,再加以控制不就可以达到目的了吗?”张帆建议说。

    “那好吧,我试试先将它们全部列出来。按照供应链运营参考(SCOR)模型,每家公司的需求、供应管理流程可以划分成四个层次。”

    第一层叫做框架层,包括销售、售后管理两个流程;

    第二层叫做计划层,包括产能计划、物料计划、生产计划、交货计划等等;

    第三层是执行层,指的是生产的执行,采购的执行,仓储、运输、海关等物流的执行;

    第四层叫做善后处理层,包括供应商原物料退货、客户产品退货、设计变更流程。

    黛西继续说:“从上述的四个层面中,我们又可以找到十个关键流程、若干个控制点。这些关键流程、控制点看似相互独立的,实际上是相互制约、相互影响,要全面控制好这些关键流程、控制点,才能够有效地控制公司的库存。”

    张帆认真地听着黛西的解说,他建议说:“黛西,其实我们不怕多,就怕没有抓住它们的特征,不知道应该采取什么样的行动来进行控制。你可以把这些关键流程、控制点都画在白板上,然后让我们一起想一想:分别采取什么措施才能让它们处于合理的受控状态?”

    听张帆这么说,黛西站了起来拿起笔在白板上一边想一边写,最终她写了十条内容,分别是:销售流程、售后服务流程、生产产能计划流程、物料计划流程、生产计划流程、交货与发票流程、采购执行流程、生产执行流程、仓储物流流程、退货及设计变更流程。

    三个人围在白板边上看着这些内容,张帆指了指黛西:“还是由你来解释吧。我们先理解一下在供应链运营参考模型里,你所写的这些关键流程、控制点指的是什么?目前存在什么问题?然后再一起想办法制定控制措施。”

    黛西又拿起笔边写边说,在销售流程方面主要的控制点是销售订单、销售预测。大家都知道,销售订单和销售预测是物料需求计划的触发器。按照物料需求计划的逻辑,客户的销售订单或者销售预测输入系统之后就会转化成主生产计划,从而产生物料采购计划和生产计划。采购计划、生产计划一旦形成之后,库存就随之而来了。可是,我们的销售预测经常是不准确的,导致了我们的库存没有按照实际情况的变化而变化:有可能预测需求多了,而我们的实际使用量却少了,就会出现库存呆滞品;反之,预测少了而物料实际需求多了,有可能造成交货期的不及时。

    我们公司有些大客户非常“任性”,他们经常会取消或者延后原有订单的交货期。这些客户非常强势,我们不得不接受他们的要求。可是已经按原定计划采购好的物料已经是我们的库存了,只有原物料的进入,却没有产品的流出,库存只能像便秘一样不断地增长。

    张帆点了点头:“销售预测的准确性、销售订单的交付时间问题是两个控制点,我听明白了。请继续!”

    黛西继续说:“售后服务流程方面,对于我们采取代理商的产品,它们只是把库存转移到代理商那里,有可能还没有被真正的消费者购买掉。在这种情况下,代理商的库存可能会影响到他们对我们的订货,从而影响到我们的生产、采购、库存,进一步波及我们供应商的生产与采购。这就是供应链管理上最可怕的牛鞭效应。”

    张帆说:“代理商渠道的信息同步管理的确非常重要。说到牛鞭效应,A国麻省理工学院有位教授在20世纪60年代发明了一个游戏叫做啤酒游戏,这个游戏假设了一家啤酒厂开发了两家批发商,而这两家批发商又开发了四家零售商。假设这四家零售商的需求,在六到八周时间内出现从30%到80%的波动,在这种情况下啤酒厂的波动竟然高达500%,他们需要准备18到20周的库存才能够应付这种波动。”

    黛西继续说:“是啊,牛鞭效应会让库存变得非常大。好,接下来我要说的是生产产能计划。在未来的一段时间里,生产部的现有产能是相对稳定的。但是对于每条生产线的客户订单却是变化多端的,有些时候订单需求量大于产能,而有些时候却小于产能。在这种情况下,如果我们要充分利用好生产线的产能,有可能会在订单需求量比较少的时候,适当地做些库存作为缓冲,来弥补订单需求量旺盛时产能不足的问题,而这些缓冲都会毫无疑问地变成了我们的库存。”

    张帆又点了点头:“对于一些价格敏感、获得性比较差的战略物料,我们需要建立战略库存。但是这些缓冲库存到底多少才合适,很值得我们研究。”

    黛西接着往下边写边解释:“物料计划流程方面,生产部的人经常抱怨在仓库里生产急需的物料没有,不需要的物料却到处都是,该来的不来,不该来的都来了,这是一个库存配套率的问题。”

    戴比听了也笑着说:“这种情况时有发生,我觉得这个问题很大程度上取决于我们物料计划的水平。我们的采购工程师天天帮你们催促物料,如果库存配套率做好了,急料也会相应地少了。”

    黛西接着往下说,在生产计划流程方面,生产部的计划产量达成率是控制重点。如果生产部严格按照计划员下达的计划去完成产品,就可以完成对客户的及时交付,让成品、半成品缓冲库存相应地减少。

    交货与发票流程方面,客户是分批提货还是整批提货,对我们库存的影响是不一样的;发票流程也是一样的,分批开发票还是一次性开发票,会对我们应收账款产生影响,实际上也会影响到我们的库存。

    采购执行流程方面,采购工程师应该严格按照采购计划的数量、日期及时交货,这会直接影响到原材料的库存、生产计划的执行、成品和半成品的缓冲库存大小等等。还有一个问题,如果客户订单、销售预测发生变化的时候,我们采购部门如果能够跟供应商取得密切的沟通,让他们也严格按照我们的趋势相应地取消和延后,将对我们原材料库存的管理非常有帮助。这样一来我们不需要的,或者暂时不需要的物料可以不要进入公司的仓库,避免库存的进一步扩大。

    戴比解释说:“这一点对我们来说挺难的。你知道,我们的原物料都要提前做准备的,当客户通知我们取消或者延迟产品订单的时候,实际上供应商那边早已经备料开工,甚至有部分物料已经生产完成了。在这种情况下要求他们延迟交货,有点强人所难了。”

    黛西笑着说,当然,家家都有难念的经啊。说到生产的执行流程,从库存的角度来说,生产部在制品数量的多少会影响到原物料的需求,也会影响到成品、半成品缓冲库存的持有量,所以在制品的数量管理是生产执行流程的控制重点。

    仓储物流流程方面,我觉得有两个控制点:一个是库存数据的准确性,要做到账务一致,否则将会影响到库存的有效控制;另外一点是供应商的在途物料问题,有些供应商交货非常准时;有些却提前或者推后交货,这对于我们的库存管理也会产生影响。

    最后一点,善后流程及设计变更流程。无论是客户退给我们的产品,还是我们退给供应商的原物料,如果没有及时地处理都会影响着我们的库存数量。在某些新产品开发的过程中,我们采购了一堆物料后来却不怎么使用了;或者说版本变更了,这些物料就变成了“鸡肋”,食之无味、弃之可惜。在这种情况下,需要由相关部门牵头处理,下决定要报废还是要继续使用。

    黛西总结说:“老板,我刚才梳理出的这十个流程,每个流程都会影响到我们公司的库存数量。这些关键流程、控制点涉及到生产、工程、采购、物流、计划等等部门,需要形成一致的合力,一起研究出一个周全的控制计划,才能有效地降低我们的库存。”

    张帆笑着说:“很幸运的是,你刚才谈到的那些部门都在我的管理之下。你说得对,确实需要各个部门通力合作,才能制定出有效的库存控制计划。我会跟各部门经理沟通让他们全力配合你,把公司的整体库存降下去,提高库存周转率,防止爆仓的情况发生。黛西,另外的一个问题,你觉得在我们公司推行‘零库存’可行吗?”
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